本报记者 柯国笠

日前，由中国上市公司协会联合主办的“2026北京上市公司高质量发展大会暨投融资并购对接会”召开。在以“并购聚力 重组赋能 助力资本市场高质量发展”为主题的并购重组专场活动中，安踏体育用品集团副总裁张涛结合企业实践，分享了利用并购实现规模与质量双提升、做大做强的成功经验。

张涛表示，在行业转型和资本市场提质发展的大背景下，并购重组早已不是简单的规模扩张，而是上市公司补短板、强链条、提能力、筑壁垒的核心路径。安踏始终坚持不脱离主业、不跨界投机、不盲目搞溢价，所有并购行为均服务于“单聚焦、多品牌、全球化”的整体战略，每一轮重大并购目标清晰、落点精准，紧扣市场需求与自身能力边界。

张涛分享了安踏通过并购实现跨越式发展的过程。2009年，安踏收购了斐乐大中华区的商标和运营权。收购之初，斐乐在中国门店稀少、处于亏损状态并背负较高库存。安踏依托强大的零售运营基础、渠道物流和供应链优势，全面梳理品牌定位，推行直营管理模式，优化产品设计和市场打法，完成全链路经营重塑。经过整合，斐乐成功实现盈亏平衡并持续增长，成为集团第二增长曲线。对此，张涛认为，产业并购中运营整合远比资本交易更重要。

当下，在夯实国内市场的基础上，安踏瞄准全球户外运动黄金赛道，于2019年牵头完成对亚玛芬体育的大型跨国并购，成功纳入多个全球顶级户外品牌。

张涛介绍，面对海外成熟品牌的运营体系和品牌文化，安踏坚持尊重原有品牌基因，保留核心研发和设计团队，同时主动输出数字化管理体系、大规模渠道资源和高效供应链体系，迅速打通国内外高端商圈、线下门店和户外运动营销渠道。整合后，亚玛芬全球业绩增长显著，大中华区成为其全球增长最快的市场。

在业务板块上，安踏近年来精准布局高端滑雪、户外等新赛道，通过一系列并购进一步完善户外品牌矩阵，成功搭建起大众运动、时尚运动、专业户外、高端技能全覆盖的品牌体系，实现品牌错位发展。

在风险把控方面，张涛介绍，安踏始终坚持理性定价、审慎出价，落实全流程深度尽职调查，精准研判标的企业的盈利潜力和行业周期，从交易源头压低非理性溢价。同时，建立常态化沟通评估机制，将减值风险管控前置，依托强大的终端运营能力和产品迭代能力，持续推动并购品牌提高经营业绩，用真实经营利润消化并购溢价，多年来从未出现大额商誉减值，牢牢守住上市公司稳健经营的底线。

在整合打法方面，安踏沉淀出一套可复制的实战体系：品牌定位上坚持一个品牌一个定位，各司其职，深耕细分市场；渠道资源上实现优质商圈、会员、电商等资源共享；研发供应链上打通全球运动科技、功能面料和专业运动专利；组织文化上求同存异，平稳完成管理衔接，杜绝品牌内耗。通过一整套并购闭环体系，安踏不仅实现了经营规模扩容，更实现了核心技术、品牌价值和全球化能力的全方位升级，真正做到“并购一次，成长一次”。

结合实践，张涛分享了三点体会：一是并购必须锚定主业，立足产业逻辑向外延伸；二是必须量力而行，匹配自身资金实力与管理能力，拒绝盲目跟风；三是必须坚守长期主义，看重产业协同和持续经营能力。