本报记者 曾小凤 陈巧玲 董严军
全球贸易风云变幻，传统制造业如何穿越周期、向上攀升？福建优安纳伞业科技有限公司用一把小小的伞，给出了令人振奋的答案。
作为“中国伞都”晋江制伞业的龙头企业，优安纳无疑是最具代表性的观察样本之一。从确立“全球折叠伞制造专家”的ToB定位，到在俄罗斯电商市场实现“一年超十年”的增长奇迹；从中国轻工业制伞工程技术研究中心落户，到海外研发中心的前置布局……优安纳用一把伞，演绎了一场关于战略力、创新力、智造力与人才力的深度实验。
这不是一家企业的孤勇，而是晋江制造从“产品出海”到“品牌出海”、从“规模领跑”到“生态引领”的生动缩影。
一次千万元级别的“断舍离”
在福建优安纳伞业科技有限公司总经理王翔鹏的办公室里，放着一个地球仪。曾经，这个地球仪上标记着密密麻麻的客户坐标，从孟加拉国到东南亚，从俄罗斯到非洲。然而，当优安纳确立了“全球折叠伞制造专家”的定位后，一场千万元级别的“断舍离”随之而来。
“重新定位时，我们做得最痛的一件事，就是砍掉了孟加拉国市场。”王翔鹏回忆道。在传统的外贸逻辑里，客户越多越好，市场越广越安全。但优安纳意识到，有限的资金和精力必须从“撒胡椒面”转向“深井打水”——将优势资源集中在优势市场，让长板变得更长。
从孟加拉国撤回的资金被悉数投向了俄罗斯。“这几年确实真金白银地投入，光是俄罗斯线上备货，去年到今年又增加了上千万元。”王翔鹏坦言。这种投入并非盲目，而是基于精准的战略判断。
在2025年底的泉州市“企业管理创新”名家讲坛上，王翔鹏分享了更多“断舍离”背后的思考。“我几乎每个月都在外面奔波，带领团队跑市场。‘攘外’是改革企业的最好方式，只有接触一线‘战场’，才能更好地了解企业的发展方向。”在他看来，学会取舍，可以更清晰地认识自身的优势和擅长点，专注、聚焦在一个领域并持续深入。“我们不一定是全才，做一个专才，在一个领域做到足够深也是成功。”
这种战略聚焦的底气来自优安纳在俄罗斯十几年的线下积累——一家在当地合法注册的公司、一个了解当地税务和仓储的团队，以及一批线下门店。正是这种“进可攻、退可守”的线下底盘，让优安纳敢于在俄罗斯电商还充满不确定性时，就押上千万级别的备货。
优安纳的战略定力还体现在品牌出海的整体布局上。早在2021年，优安纳伞业便启动了B2B品牌战略，定位于“全球折叠伞制造专家”，持续做大做强折叠伞制造。在孟加拉国和埃塞俄比亚建立生产基地，在俄罗斯、乌克兰、东南亚和意大利建立自主品牌销售点，一张全球化的品牌网络正逐步铺开。
值得一提的是，优安纳的战略视野并不局限于自身。作为晋江市伞业行业协会会长单位，优安纳积极推动行业生态建设。2025年，“全球伞业供应链中心”在晋江正式揭牌，整合产业链、创新链、资金链、人才链资源，推动制伞产业向“智链融合”迈进。从单点突破到系统共建，优安纳的战略力正在从企业层面延展至产业生态层面。
从“功能代工”到“潮流定义”
如果说战略力决定了方向，那么创新力则决定了企业能走多远。在全球贸易整体承压的背景下，晋江伞具凭借持续的产品创新打开了增长新空间。
在2025年广交会上，一款来自优安纳的“胶囊伞”成为焦点。这款产品可像水杯一样背在身上，彻底解决了传统雨伞携带不便的痛点。从概念设计到上市历时近一年，目前已成功出口欧洲，在东南亚及我国港澳台市场反响尤为热烈。
而在被誉为“伞业奥斯卡”的福建省重点培育的国际知名品牌伞具全球首品首发首秀活动上，优安纳的“新一代免折叠伞”以其“一按即收，三秒成型”的特色惊艳全场。据悉，这款产品采用三折自动开收铁伞架，配合具有折叠记忆功能的黑胶伞面，实现了3秒轻松收纳。
从胶囊伞到免折叠伞，从安全式自动开合伞到遇光变色伞，优安纳的每一次产品迭代，都在打破“伞只是遮雨工具”的刻板印象。正如王翔鹏所说：“对于年轻人而言，伞不再只是功能性用具，更是展现个性、扩大社交话题的工具。”
在品牌化的道路上，优安纳没有停留在“卖产品”的层面，而是向“卖价值”迈进。2023年，“插画里的泉州”首届泉州城市IP插画大赛作品展上，优安纳的5款文创伞具亮相晋江市博物馆，以大赛金奖、银奖作品作为创作素材，设计出夺人眼球的产品。在刚刚结束的“潮起海丝·伞耀刺桐”2026年泉州古城×晋江晴雨伞时尚融合创新季走秀盛典上，优安纳的文创伞更是大放异彩。
王翔鹏对此有着清晰的判断：“竞争肯定是越来越激烈的，成本也将一年比一年高。如果我把管理环节都缩减，纯做工厂的价格竞争，公司也可以生存。但我不想这样做。公司将从生产输出走向设计输出，从生产制造走向价值创造。”
从OEM到ODM，再到自主品牌出海，优安纳走出了一条属于自己的转型升级之路。
“市场上70%的人还在打价格战，只有10%的头部在走品牌和差异化。我们要做那10%。”王翔鹏很坚定。
创新不是凭空产生的。优安纳建立了人人创新的内部机制，只要是员工的研发创新并成功申请专利的，都会在专利证书上注明员工的名字，营造“每个人都是创新主体”的氛围。同时，企业将研发分离出来建立独立的创新中心，通过举办设计大赛、聚焦自动化生产、联合大院大所合作开发新材料等多元路径，将研发创新做大、做强。
从“制造”到“智造”的硬核支撑
战略与创新，最终都需要过硬的生产能力来承接。优安纳的智造力，首先体现在全产业链的完整布局上。
走进优安纳的生产车间，可以看到从冷轧、塑胶到伞骨及配件等环节一应俱全。优安纳具备从设计、研发到轧钢、塑料，再到伞骨及其配件等全产业链配套的伞业制造商。35年匠心制造，拥有专利技术200余项，累计生产晴雨伞20亿把，产品远销俄罗斯、意大利、美国等80多个国家和地区。
更瞩目的是优安纳在智能制造领域的突破。比如智能中棒生产线的研发投用；独立自主研发的“伞布自动化轧边装置”被列入科技部立项的国家重点研发计划项目等，用自动化、智能化升级生产力；激光裁材设备等。
“产品只有不断推陈出新，才能赢得市场。而生产设备必须持续升级，用自动化、智能化代替人工，行业才有未来。”王翔鹏表示。
在研发平台建设方面，优安纳同样走在行业前列。公司拥有省级企业技术中心和省级工业设计中心等研发设计平台，建立了省级伞业研究和检测技术中心，引进了面料、金属、塑料和雨伞测试等先进检测设备，累计获得60余项专利技术。
2025年，中国轻工业制伞工程技术研究中心正式落户优安纳，标志着晋江制伞业技术研发与创新平台建设迈上新台阶。该中心由优安纳牵头，联合泉州华中科技大学智能制造研究院、泉州湖南大学工业设计与机器智能创新研究院、福州大学先进制造学院等科研院所共同组建，旨在围绕伞具技术研发、智能装备开发、新型材料开发与应用、伞具标准研制等方向展开运营，推动伞业创新突围。海峡（晋江）科技创新中心有限公司总经理丁敬堂表示，该平台将成为连接科研创新与产业实践的“桥梁”，推动中国制伞行业从“规模优势”转化为“技术+标准+品牌”的综合优势。
个性化模式适配目标市场
所有战略、创新和智造，归根结底都要靠人来驱动。优安纳在俄罗斯电商市场的成功，本质上是一场关于“人才配置”的深度实验。
俄罗斯电商市场有一个让所有中国跨境卖家头疼的“潜规则”：平台不欢迎跨境发货。优安纳的解法是，利用过去十几年建立的线下底盘——以公司代表的形式注册本地公司，拥有本地税号、本地仓库和本地配送能力。从法律主体上看，它就是一家俄罗斯本地企业。
但问题来了：公司是“本地”的，运营人才从哪里来？俄罗斯的电商运营人才短板，恰恰是中国的长板——仅泉州这座城市就有非常丰富的电商人才资源。“俄罗斯缺电商人才，但中国不缺。我们中国有全世界最好的电商运营、最成熟的打法和最丰富的供应链经验。”王翔鹏说。
于是，一个“混血”模式诞生了：中国人才+中国运营+海外仓储+本地配送。借助国内成熟的电商运营经验和人才储备，优安纳的团队在国内远程运营着俄罗斯市场的店铺，并与俄罗斯当地团队保持紧密沟通，及时复盘经营过程中的问题。
“运营团队不是我们的员工，是合伙人。”王翔鹏强调。优安纳没有选择“雇佣”国内运营，而是与国内成熟的电商操盘团队合作。这种模式让优安纳从0到1的时间被压缩到几乎为零。结果令人瞠目：仅仅用了一年时间，优安纳在俄罗斯线上业务的体量，超过了此前在当地线下渠道耕耘了十几年才能达到的年业绩量。
这种“借力”思维，贯穿于王翔鹏的人才理念中。在企业管理创新方面，王翔鹏引入第三方咨询机构，通过驻厂方式手把手指导企业推动组织变革，建立标准化制度流程和绩效考核方式，提升信息化水平。在他看来，数字化转型及人才引进培养是驱动企业创新力的源动能，引入外部力量、输入新鲜血液，能够更好地实现目标。
优安纳对人才的重视还体现在行业引领层面。在晋江市制伞行业职工职业技能竞赛中，优安纳连续多年均有职工获得名次，甚至摘得冠军。王翔鹏表示：“职工职业技能竞赛进一步激发高技能人才的获得感、认同感，为全方位推进晋江市制伞行业高质量发展提供人才保障和技能支持。”
从“内部造血”到“外部借力”，从技能竞赛到人才津贴，优安纳正在构建一个多层次、开放式的人才生态体系。
从一把伞， 看见价值链的高处
记者手记
采访优安纳伞业总经理王翔鹏那天，是个艳阳天。
我撑着他们公司获得国家专利的一款节节收遮阳伞。这是一款伞面有折叠记忆的伞，收拢时，伞面不需要整理，3秒就收好，如同未开封的新买的伞一样整齐，顺手就装进了包侧的口袋。那一刻，我突然意识到，一把伞的好坏，往往在这种不经意的瞬间被定义——它不是展会上聚光灯下的参数，而是极大便利消费者，让使用的人有一个好心情。
这大概就是“价值链高处”最朴素的模样。
在晋江采访制造业多年，我见过太多企业在成本线附近挣扎。他们把每一分钱都算到骨头里，却依然被更便宜的对手追着跑。久而久之，整个行业陷入一种心照不宣的疲惫：大家都在做“对的事”——降本、扩产、铺渠道。但很少有人问，这些事加起来，能不能让一把伞卖得更贵、伞企活得更好。
优安纳给我的触动，不在于它做了什么惊天动地的事。恰恰相反，它做的每一步都算不上秘密：聚焦优势市场、死磕产品细节、用机器替代人工、借外部大脑补自己短板。这些事情，任何一家企业想做都能做。区别在于，大多数人在算短期的账，而他们在算长期的账。
砍掉一个市场，短期是损失；押注一条陌生的电商渠道，短期是冒险；把研发中心建到希腊去，短期是成本。但把这些“短期不划算”的事一件件做下来，五年后再回头看，它们连成了一条向上的曲线。
从一把伞的生意里，我看到了两种完全不同的活法：一种是把伞越做越便宜，便宜到消费者觉得坏了也无所谓，再买一把就是；另一种是把伞越做越值钱，值钱到消费者愿意为了一个顺手的设计、一个有辨识度的品牌而买单。
前者拼的是谁能把成本压得更低，后者拼的是谁能把价值做得更高。两条路都能活下去，但活法截然不同。前者永远在追赶，后者慢慢在领跑。
在我眼里，一把伞最好的状态，不是被撑开时有多大，消费时有多便宜，而是在被使用的过程中，给生活创造的美好，消费者心里的一份认可。