本报记者 柯国笠 董严军

2026年2月，米兰-科尔蒂纳冬奥会如期而至。赛场上，中国冰雪健儿身着安踏、FILA、迪桑特等品牌打造的“战袍”飞驰竞逐。这些代表世界级运动科技水准的品牌，都隶属于同一家来自中国福建晋江的企业——安踏集团。

从2009年收购FILA大中华区业务，到2019年控股亚玛芬集团，再到2026年将成为全球运动品牌彪马的最大股东，安踏完成了一场从“中国制造”到“全球品牌生态”的深刻转型。

这不仅是商业版图的扩张，更是晋江人的爱拼敢赢在新时代的生动演绎——坚守实业、敢为人先、拼搏进取。在全球化逆风与机遇并存的当下，安踏闯出了一条属于中国品牌的出海新路。

不变的底色 源于“晋江经验”的实业基因

晋水汤汤，奔涌不息。

安踏的故事，始于福建晋江。这座以“侨乡”和“鞋都”闻名的小城，是中国民营经济最活跃的区域之一，也诞生着写入“十五五”规划纲要的“晋江经验”。坚守实体经济、勇于改革创新，安踏三十余年的成长史，就是这一宝贵经验在中国民营经济发展领域的生动注脚。

1991年，安踏从一家制鞋小作坊起步。2007年在香港上市时，它已是中国本土领先的运动品牌之一。彼时，安踏集团董事局主席丁世忠就有一个更大的梦想：“我们不做中国的耐克，要做世界的安踏。”这句话在2005年首次公开提出时，听来近乎狂妄。那个时候，耐克、阿迪达斯在中国市场如日中天，本土品牌大多以“模仿+低价”策略求生。安踏却选择了一条更艰难的路：从“品牌批发”转向“品牌零售”，从“产品出海”迈向“品牌出海”。

真正让安踏区别于多数中国制造企业的，是它对实体经济的长期深耕与持续投入。

近年来，安踏集团在推进实体经济发展方面动作频频，成效显著。在研发端，安踏集团投入已经累计达200亿元，未来五年预计再投入200亿元用于自主创新研发。集团累计申请国家创新专利超7200项，是国内目前申请专利数量最多的体育用品企业。2024年，安踏集团牵头成立了“体育用品产业创新联合体”，联合上下游供应链合作伙伴、高校科研院所，共同打造具有行业乃至全球影响力的科研成果。

在生产端，安踏大力推进智能制造与绿色制造，在福建、广东、河南等地建设了多家智能化工厂，通过自动化裁剪、机器人配料、智能仓储等系统，将生产效率提升30%以上，产品交付周期缩短近一半。

在产业生态领域，安踏发挥“链主”企业的带动作用，与上下游数千家中小企业协同发展，从面料研发、鞋底模具到包装物流，形成了完整的本土供应链生态圈。截至2025年，安踏集团直接拥有员工69100名，产业链间接带动就业超过30万人，成为稳就业、促共富的重要力量。

同时，安踏集团为进一步做大做强安踏集团总部，发挥总部核心引领作用，投资约22亿元建设全球创新产业园，打造集团“创、产、学、研、供”根据地。该园区占地206亩，总建筑面积32万平方米，设有全球运动科学实验室、全球科研创新中心、全球鞋采购中心及运动鞋数字化智能工厂，预计将于2026年底建成交付，力争成为中国鞋服行业智能制造和创新研发的标杆产业园，引领晋江鞋服产业加快数智化、国际化进程。

大木百寻，根积深也；沧海万仞，众流成也。正是这种对实体经济的坚守，让安踏在全球化浪潮中拥有了最坚实的底座。它不是并购机器，而是一家从研发、制造到零售全链条贯通的实体企业。

数据显示，2025年，安踏集团营收达802.19亿元，同比增长13.3%；加上亚玛芬集团，两个集团全年总收入达到1278亿元。从上市之初的30多亿元营收到如今的破800多亿元，安踏集团创造了中国乃至世界体育品牌史上的增长奇迹。

这一成绩的背后，是数万名一线工人、研发人员、设计师和零售人员日复一日的努力，是一条条生产线、一座座实验室、一间间门店的实体支撑。

“晋江经验”最为鲜明的特色，就是紧紧咬住实体经济不放松。安踏的全球化从未脱离体育用品这一主业。正因如此，它才能在十余年间持续收购、整合、赋能全球品牌，全球化之路越走越宽广。

科技长期主义 从“跟跑”到“领跑”的硬实力

全球化不是靠讲故事就能实现的。安踏的底气，来自其在运动科技上的长期投入。

走进晋江安踏集团品牌中心，一双黑白配色的C10 Pro氮科技跑鞋格外醒目。这双曾在2025年被中共中央政治局委员、外交部长王毅赠予匈牙利外长西雅尔多的跑鞋，是安踏技术实力的重要象征。

早在2005年，安踏就建立了国内首个运动科学实验室。截至目前，安踏累计申请国家创新专利超过7200项，居于中国体育品牌首位，孵化出氮科技、舒弹科技、虫洞科技、智能分子吸震等一系列突破性技术。

在今年的米兰冬奥会上，安踏为中国国家队提供的装备，是这一技术积累的集中体现。

中国自主研发的钢架雪车鞋采用253颗轻量化合金鞋钉和内置碳板鞋垫，曾在北京冬奥会创造赛道最快出发纪录；最新款的短道速滑服整体减阻率提升1.49%，首次实现“4级防切割”标准，高于国际滑联规定的3级，首次实现了全产业链的国产化；谷爱凌的定制滑雪服使用了源自航天科技的“六度芯科技”，采用的是与嫦娥六号月面国旗同源的火山岩材料。

而在服装面料领域，安踏与东华大学合作，于2022年研发出具有完全自主知识产权的“安踏膜”，打破了国外品牌在高端防水面料领域的长期垄断。2025年，又推出更环保的“无氟安踏膜”，再次引领行业标准。

对安踏而言，“奥运装备的研发不是每四年（奥运周期）一次，而是每一天都在进行”。从2010年安踏首次牵手中国冬奥代表队时的依赖进口，到如今实现从纱线研发、面料织造到版型设计的全链条国产化；从当年只能去海外“求购”二级装备，到如今在防切割、减阻等关键指标上超越国际标准——这条从“跟跑”到“并跑”再到“领跑”的路，安踏走了整整十六年。

独行快，但众行远。为攻克体育用品产业关键核心技术、推动行业高质量发展，行业龙头安踏集团秉持“开放协同、创新驱动”理念，联合清华大学、东华大学、北京服装学院、北京体育大学、武汉纺织大学等高校，国家体育总局体育科学研究所、中国纺织科学研究院有限公司等科研院所，以及中石化、申洲国际、超盈纺织等供应链领军企业，共同发起成立中国实体民营企业首家体育用品产业创新联合体，构建覆盖“基础研究—技术攻关—产业应用”的全链条创新生态。

如今，安踏集团已在中国、美国、日本、韩国及欧洲多个国家设立了全球设计研发中心，并与96家高校及科研院所、超过250名科研人员、800多家供应商共同构建起开放式的全球创新研发网络。2025年，集团研发投入达22亿元，较2016年的3.5亿元增长超过5倍，并明确到2030年累计将再投入200亿元用于创新。同年，安踏发布了“AI365战略”，推出行业首个专用AI设计大模型“灵龙设计大模型”，计划未来三年实现内部AI使用率超50%，让AI深度赋能设计、营销、供应链等全链路。

全新升维路径 步步为营的全球化长跑

合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土。安踏的全球化并非一蹴而就，而是一条经过层层验证的进阶之路。

时间回溯到2009年，安踏以3.32亿元从百丽国际手中收购了意大利百年品牌FILA的大中华区业务。彼时，FILA在中国年亏损超3000万元，门店仅50家，品牌定位模糊。

收购的第一时间，安踏没有急于扩张，而是进行了长达五年的系统性重塑：将其重新定位为“高端运动时尚品牌”，瞄准25至45岁的高端消费人群；将门店从经销商手中一一收回，全面转向直营；重构产品设计、明星代言和零售体系。

到2013年，FILA实现盈亏平衡；2025年营收284.69亿元，同比增长6.9%，成为安踏集团的核心增长引擎。这一战，让安踏验证了一套可复制的多品牌运营方法论——品牌独立、中后台共享、直营主导、数据驱动。

此后，安踏通过合资方式引入了迪桑特、可隆等品牌，同样取得了快速增长。2025年，迪桑特全年流水首次突破百亿元；可隆则突破60亿元，是集团内增速最快的品牌。

安踏的野心不止于在中国做好国际品牌。2019年，安踏联合多方以46.6亿欧元完成对亚玛芬集团的收购，创下中国服装行业最大跨国并购纪录。

与收购FILA等品牌不同，这一次安踏不仅运营品牌在大中华区的业务，而是成为全球控股方。安踏的做法是：充分授权各品牌全球团队独立运营，同时注入其在零售、供应链、数字化方面的核心能力。

结果超出预期——收购前，亚玛芬长期处于低单位数增长；2024年，其营收达51.83亿美元，同比增长18%，提前两年完成“五个10亿欧元”目标。2025年，营收达65.66亿美元，同比增长27%，超过市场预期。

二十多年前那声“要做世界的安踏”，让安踏集团指向更深层的目标——让中国的安踏品牌走出去。

2025年，安踏公布在东南亚未来三年的“千店计划”，仅当年上半年，该区域营收同比就增长近一倍。今年初，安踏在美国洛杉矶比弗利山庄开设北美首家旗舰店，以擅长的DTC（直面消费者）模式拓展欧美成熟市场。

从FILA到亚玛芬，再到安踏主品牌出海，安踏完成了从“引进来”到“走出去”的完整闭环。

安踏之所以能“收一个成一个”，背后是一套可迁移、可复制的全球化运营体系。这套体系的第一个支柱，是渠道与零售模式的降维赋能。

安踏的零售能力，是在FILA身上打磨出来的“杀手锏”。不同于传统运动品牌依赖批发分销，安踏坚持“品牌+零售”的直营模式，从门店选址、形象设计到商品规划、店员培训，全部自营掌控。

这套能力被系统性地注入每一个新收购的品牌。以亚玛芬为例，安踏将DTC模式推向全球，显著提升了亚玛芬旗下始祖鸟、萨洛蒙等品牌的零售效率。

第二个支柱是多品牌协同管理能力。安踏构建了一个“差异化定位+松绑型管控”的品牌生态：安踏主品牌聚焦专业运动，FILA主打高端时尚运动，迪桑特深耕高质感专业运动，可隆发力户外。各品牌保持独立运营，同时共享集团的供应链、数字化、财务等中后台资源。

这种“前端独立、后端共享”的模式，既避免了品牌间内耗，又实现了规模效应。2025年，迪桑特、可隆等所有其他品牌收入连续多年保持远超行业均值的高双位数增长，充分验证了这一生态的活力。

第三个支柱则是全球化运营与资源整合能力。安踏的全球化，不是简单的资本输出，而是“全球资源+中国能力”的双向融合。

在整合亚玛芬的过程中，安踏总结出一套“松绑型管控”模式：各品牌CEO承担明确的经营责任，总部不做替代决策，但会评估“关键战役”的结果。这种模式既尊重品牌原有基因与团队，又通过中国效率赋能其决策与执行。

2026年1月，安踏宣布以15.06亿欧元收购彪马29.06%的股权，成为其最大股东。彪马在欧洲和美洲市场拥有深厚基础，但在大中华区增长乏力。安踏的零售能力和中国市场经验，有望与彪马的全球渠道和足球、赛车等核心资源形成深度互补。

在步步为营的全球化长跑中，安踏集团早已跑出了独特的升维新路径。

生态出海 中国商业智慧的世界表达

安踏全球化的真正价值，不止于自身个体的商业成功，更在于它提供了一套融合全球智慧与中国效率的新型商业范式。

这套范式的核心，是“模式出海”与“生态出海”——不再是简单的商品出口或资本并购，而是将已验证的商业模式、管理方法和产业生态，系统性地与全球市场共享。

深入观察可以发现，在治理结构上，安踏没有沿袭传统跨国集团的集权模式，而是形成了“责任下沉、机制统一”的独特路径——各品牌CEO承担经营责任，总部聚焦关键结果而非流程控制。

这种“松绑型管控”，实现了东西方管理节奏的深度融合。在产业链层面，安踏的全球布局倒逼中国体育制造体系全面升级——从功能性材料研发到智能化生产，从精益化物流到国际化零售管理。在文化层面，安踏证明了中国企业不仅能学习和追赶全球一流企业，更能通过自身实践创造出具有全球竞争力的商业范式。

世界为什么需要安踏？

2026年1月28日，安踏集团董事局主席丁世忠在集团年度总结会上说：“二十五年前，在中国市场，国际品牌看起来遥不可及。今天，安踏和一批中国品牌，靠自己的努力，已经能和国际品牌并肩，甚至在很多赛道上超越。”

从FILA到亚玛芬，从收购彪马到安踏主品牌出海，安踏的全球化不是零和博弈，而是共生共荣。它不试图取代那些经典的品牌，而是用中国市场的活力、供应链效率与数字运营能力，为它们注入新的生命力。

在全球贸易格局重构、逆全球化思潮涌动的当下，安踏还提供了一种新的可能性：中国商业力量如何既融入全球体系，又以自身智慧重塑行业规则。

如今，安踏的身影，已经站上了世界体育产业的中央舞台。而它的故事，也早已超越一家企业的范畴——那是一代中国民营企业在开放中成长、在竞争中进化、在融合中引领的时代缩影。

世界的确需要这样的中国品牌，需要一个更好的安踏。